联想高级副总裁王晓岩:全球市场份额已达9%
来源:    发布时间: 2010-05-30 20:59   36 次浏览   大小:  16px  14px  12px
联想集团高级副总裁王晓岩透漏,联想在上两个季度连续成为业界增长最快的厂商,全球市场份额在最近的季度创下了近9%历史记录。

5月23日消息,联想集团高级副总裁王晓岩今日在2010北京全球妇女峰会上发表了主题研究,她分享了联想并购IBM PC业务的历程,并透漏经过整合后的稳定发展,联想在上两个季度连续成为业界增长最快的厂商,全球市场份额在最近的季度创下了近9%历史记录。

王晓岩坦言,在联想宣布这一并购交易时,业界多数人都持怀疑的态度,并不看好这个并购。联想当时的年营业额是40亿美金左右,销售集中在中国,而IBM PC 业务营业额为100亿美金,销售遍布100多个国家,整合风险很高。

“那么五年过去了,结果如何?”王晓岩说:“从联想的经营结果和整合进展来看,新联想没有让关心我们的人失望。业界同等规模的并购,在整合初期大多会出现营业额大幅下降的情况,但我们在并购之后,营业额不仅没有下降,还有所增长,集团现金状况也非常好。”

据介绍,几年来,在保持业务稳定的前提下,联想的组织、流程整合步步为营,并且顺利完成了CEO的切换,使得公司顺利地从“稳定为要”的整合阶段进入了“增长为要”的发展阶段。

对于联想并购IBM PC的成功,数字提供了有力的证明:经过整合后的稳定发展,联想在上两个季度连续成为业界增长最快的厂商,全球市场份额在最近的季度创下了近9%历史记录。

谈及整合成功的经验,王晓岩总结了五点:第一,要有细致的调研分析。通过尽职调查,联想了解到,IBM PC虽然亏损,但基本面却非常好,IBM PC与联想的采购、生产制造、以及产品线都能产生巨大的协同效应。而经过细致的调研分析,联想与IBM进行了细致成功的谈判,没有留下任何的后遗症。

第二,要提前对公司的股权架构和未来的公司治理有一个清晰的、严谨的设计。联想按照“股份+现金”的方式收购IBM PC,同时引入了国际化的战略投资人,联想不仅仅在产品、营销网络等方面实现了国际化,并且在股权结构、融资渠道和战略伙伴等深层次方面也实现了国际化。

第三,要有细致的整合设计。由于双方业务的重合度不高,联想采取了分步整合的策略。并购之初仅整合了采购等急切需要协同的部门,原联想和原IBM PC业务则先各自独立运行;然后才把两个组织完全整合在一起,形成统一的管理,一个市场部门,一个供应链,一个产品开发集团。此外,联想还对品牌和产品进行了整合。

第四,要有周全的风险评估和防范。据她介绍,在实施并购之前,联想对并购之后将要遇到的风险做了深入的分析,预见到客户流失、员工流失、业务整合、文化整合等四大风险,并采取了一系列措施投影图防范。事实证明,所有对于风险的评估和防范措施,为整合的顺利、平稳提供了前提保障。

第五,自身的实力是成功整合的根本。王晓岩强调,对于并购而言,是“小吃大”还是“大吃小”并不重要,重要的是并购一方要有自己的核心业务,要有自己的核心竞争力。核心业务贡献的稳定利润能给公司带来财务上的支撑;核心竞争力则会给新拓展、新并购的业务带来管理上的支撑,带来竞争力的根本改善。

据王晓岩透露,完成稳定整合之后,为支持公司的持续增长和发展,联想针对全球的成熟和新兴市场,制定了全球发展战略。联想要在巩固好中国业务和全球企业客户业务这两大核心的基础上,大力开拓新兴市场和全球交易型市场。

“我希望通过这个正确战略的指导,联想将在中国及全球企业市场防守得力,进一步巩固领导地位并提升份额,而在新兴市场和全球消费市场也不断开拓,持续增长。”王晓岩说。